行业资讯 | 良品铺子赵刚:零售新未来 一切在线化

摘要: 在2017中国(四川)电子商务发展峰会下一站风口-——实体企业线上线下融合发展论坛上,良品铺子高级副总裁赵刚发表了题为《零售新未来:一切在线化》的公开演讲。

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在2017中国(四川)电子商务发展峰会下一站风口-——实体企业线上线下融合发展论坛上,良品铺子高级副总裁赵刚发表了题为《零售新未来:一切在线化》的公开演讲,他分析了线下零售企业所面临的困惑,以及新零售商业逻辑的规划。他说,新零售就是零售业新未来,不管是新零售还是旧零售,零售的本质没有变,未来不再有线上也不再有线下的企业,这个边界会模糊。


良品铺子高级副总裁赵刚


温馨提示:本文为记者速记初审稿,保证现场嘉宾原意,未经删节,或存纰漏,敬请谅解。


以下是演讲实录

赵刚:各位上午好!


很高兴今天受邀分享一下,我一直在想来分享什么呢?良品铺子现在有一个非常热的词叫做新零售,我们已经走了四年,在这四年时间里,我们遇到的“坑”还是非常多的,我们遇到让自己头脑大起来的困惑也比较多,不管是技术上,还是流程上,还是业务的规则和判定上,在新零售方面我们遇到了非常多的问题。


但是我们想明白了一点,新零售到底是什么?其实新零售就是零售业新未来,不管是新零售还是旧零售,它零售的本质没有变,未来不再有线上也不再有线下的企业,这个边界会模糊。



对于良品铺子来说,我相信四川的各位朋友都应该不陌生,我们进入四川省已经5年了,线下门店超过300家,在全国我们最新数据是2100家,如果从业态结构来看,我们是非常典型的、传统的连锁的实体的企业,因为我们2006年成立时,第一步就是开线下店,我们是2012年才决定大胆地进行线上业务的,这几年吃的苦到现在(也比较多),也获得了比较多的经验,也有一些体会和感知,希望在这个会议上跟大家分享。


新零售到底是什么?


早期新零售所面临的情况,大家都是两种:一个是线上企业,还有一种是真正的线下企业。20年前这两种企业是平行线,它们各自过的很好,但是在10年前左右,突然之间大家发现“我该去干一些什么了!”,特别是近几年,这个平行线慢慢变成了一个交叉线,为什么?


其实最大的核心就是:第一,线上的流量已经到了一定的瓶颈期,我们看到的在电商领域的购买已经支撑了一片庞大的市场。而线下出现了什么情况呢?线上的互联网不断地用价格体系和手段来冲击你,对于传统企业来说,大家所能够看到的是,传统企业既有线下门店的运营成本,线上的企业走到线下也不容易,我们讲在中国有两个行业是最困难的,通俗来说就是两个苦逼行业:第一是干电商的人,叫做24小时无休息,就是说你随时都要在线,因为顾客随时在线,你所面临的问题,我们经常说迭代,在电商和互联网行业里一直是迭代式的成长。


为什么后来要走这一步,我们当前还没有想明白,所以我想明白哪一步就先走哪一步,等遇到困难和问题的时候,我再去想解决方法,现在变成了我们所在团队管理的新名词,或者发展的新思维,就是迭代式思维。



线下零售企业面临什么困惑呢?


其实在供应链的效率和价格竞争里面,对于线下的企业而言,要考虑充足的毛利和空间,人工、房租每年逐渐地上涨,这个幅度是非常大的。


当线下企业真正的踏入线下零售的时候,玩法不一样了,管理的思维模式也不一样了,以前只要管好电脑的空间、视觉和页面浏览就可以了。而你在线下的企业,你要成千上万的门店,你要关注它的每一个动线。当然,从目前来看,整个的信息技术还没有完全支撑,或者是说目前的运营成本非常昂贵,就是我们一直讲的门店、区域、动线这些东西,它并不是线下运行的方式,并不是完全数字化在线。


要做好一个新零售,最重要的核心是,在产业里要进行吸引力的全景行为画像,缺少消费者85.8%的行为趋势,你的群体画像就是不完整的。所以,在未来,我们大家都知道马云和大王总打了一个赌,他要实现这个赌,要实现这个结果,最大的核心是什么?就是他如何把线下的零售超过85%的零售消费额,能够通过互联网的手段迁移到线上进行转化。


但是传统企业是怎么想的?如果跟着思路,你就跑不了,为什么?对于阿里,对于马云来说,他们最大的核心是需要通过互联网的手段,可以产生极大的牵引,你不在网上买,但是交易、交付是不是可以在网上进行?这也是一种潜力,它改变一种B2B的业态。


如果从生活类零售来看,我们有五大场景,这也是为什么将新零售从阿里来看,从京东来看,都是从线上逐渐地往线下做迁移。以前消费者的习惯可以培养出零售不同类型的成长,首先就是我们所说的周期购,就是到大卖场里去购物。之后还有一个社区超市,社区超市最具代表的就是夫妻店。在北京或者在一线城市已经有这样的业态了,就是改良夫妻店,这不是一个新鲜的模式。为什么?


从另外一个角度来说,夫妻店为什么在中国能够有很大的成长,和它这么多年没有被线上零售打垮,它和你开自营店不一样,我们做过测评,它是属于效率最高化的。因为对他来说,人工就是他自己赚的钱,他所有过程中,他所有的效率都会应用到最大化。



我们再看看便利店,便利店这几年也出来了,就是一个即时购。现在最热的方式是无人售货,就是早期商业生活场景里的“自动售货机”。这几种场景都发生了很大的变化了,因为现在技术和供应链的成熟,它使得原来的周期购慢慢变成了一个即时购和定时购的业态了。所以,我们发现大卖场这几年出现极大地转型,大卖场开始自我生命革新。从现在来看零售在重新定义我们的三要素了:


首先是位置,过去我们更多讲究的是人流量,评测人流量是我们目前最核心的一个,是对租金值不值的最重要的评测指标。但是随着技术的发展,现在最高租金的位置不一定是最抢手的位置,对于一些有优势的零售实体企业不再取决位置。就比如我们,良品铺子不再关注你这个位置是不是你们商场自定义的黄金位置,你给偏一点也可以,没有关系。为什么呢?因为我已经充分抢夺了消费者的虚拟位置、LBS了,我们通过数据可以很快的跟消费者对话,把他拉到店里,而这就是我们讲的位置发生的变化。



再讲一个例子,就是孩子王,它所要的位置基本上不是最黄金的位置,一般在三楼,但是它的客流依然强劲。这就是我们所说的位置发生变化,包括时间,新零售最大的改变是应对消费者的升级,从我们理解的概念来看,它无非在抢夺两个关键词:时间和身份(消费者的身份),所有消费者的升级,看到的都是这两个关键词,因为消费者为了节省时间干自己有兴趣的事情,所以他会采取新的手段,包括便利店,包括外卖的方式。


另外消费者购买东西不仅仅看简单的性价比,而要看这个产品跟我的身份标签是否相符。


以前我们对消费者的获得更多的强调是在整个消费路径,或者行为路径,早上要坐公交车,要坐地铁,我们就要在这些地方抓取他的眼球,到了办公室打开眼球,我们也需要在广告里抓取他的眼球。现在,你首先要占领的阵地就是消费者的手机,这也是我们现在遇到最核心的问题。传统实体企业关注的还是我说要进大卖场,我要获得哪一个终端。你的这些互动如何?你的销售占比如何?


第三就是人与人的关系,未来和消费者所有的沟通都是基于线上吗?消费者一定要在门店里和店员进行沟通吗?我们在采用一种新的方式,做机器引导,现在人工智能还没有完全做到让机器人读懂你所有的话。


基于在线化,良品铺子四年的实践感知是,新零售从供应链端到需求端的进化,所有企业在描绘新零售的时候,我们可以观察一个东西是什么?就是它是不是从客户需求产生的,还是基于产品产生的?


因为新零售无非还是谈三个要素人、货、场,新零售和旧零售最大的不同在哪里?就是从货、场、人到人、场、货的概念,如果这个思维转换不过来,你就仅仅套了一个新零售的外壳而已。传统供应链还是基于货流通产品,我先有这个货,再考虑我的货是从事哪一个渠道下手的,线上呢?还是线下呢?还是层级分销呢?在基于货的场景去想,我应该怎么进行管理,选择、预测、补给、促销,由顾客的需求决定商品不同的动态,以及决定它在那一个场景出现。


所以,这四年我们中间也绕了一些弯路,也想明白了新零售需求链是从顾客需求不同场景倒推的一个零售模式。


在基于以货为核心,变成以人为核心的变化,就会出现,你先想清楚你面对什么样的消费者,你给他怎么样的品牌认知和感受。


对于场景营销来说,既然你找到了人,那么你的场景营销怎么办?场景营销最核心的取决于数据维度的丰富化,这就是我们为什么当年坚定不移的做电子商务,把门店的客户赶到线上。顾客不是你养的羊,你表面上看起来不开放,客户就不接触其他互联网了吗?不会的,顾客的思维已经决定了他在不同的网站上进行消费的趋势,你是封不住的,只有面对和迎合他,通过更好的开放,才能抓住顾客回到你的自循环里去,你需要在品牌沟通,以及供应链和消费者触达时有更强的能力。



首先你的数据从哪里来?


所有谈新零售的,我要先看你的数据库,种种的数据,你是否丰富,只有数据越丰富,场景的设计构想的描绘才会越丰富。


所以,从目前来看,前面谈的是我们的一些感知,它到底带来了什么变化呢?


新零售商业逻辑规划是什么?


首先是终端,包括门店、自平台、他平台,是我们的入口,然后我们设计不同的场景,产品是最好的和顾客应用的场景,也是加强我们和顾客粘性的一个最有利的场景,基于这个方式来说,我们围绕顾客场景,不断地围绕他频率的增加进行设计需求,所有的产品都围绕一个要点,我也希望把这个分享给大家,希望大家有更深的体会,就是你的产品一定要想,你的产品现在在什么阶层,是低频消费中频还是高频消费?


第二你要去想,怎么把低频消费变成高频消费,你需要在你的产品里增加什么?这是最重要的。


预计在2019年左右,我们的线上销售远远可以超过线下,良品铺子就可以从销售的结构体系来看,真正地完成互联网化的转型。


第二个变化是,找到会员资产价值增长。全渠道的会员是黄金会员,在电商里面,这种顾客只在电商购买,他的会员资产是1块钱,如果这个会员在门店产生购买,他是5块钱。但是我们同样发现,当这个顾客又在线上购买,又在门店购买,一年给你创造的价值是7块钱,但是很多人很奇怪,就会问,那你为什么还要把顾客赶到线上呢?把可以在你这里贡献5块钱的价值赶他到网上贡献1块钱呢?其实我的目标是未来的7块钱,这就是我们在做的一个非常重要的事。


第三个变化是,带动线下门店流量的增长。通过门店在线化和流量接入运营,为传统门店带来流量增幅占比为50%。


第四个变化是,数据打通带来更精准有效的营销。


最重要的一个变化,我们已经实现了顾客驱动型业务。在这个结构里通过各个平台的打通,包括微信和微博,我们实现顾客的来源能够进行触点所有数据的挖掘。


我们经常讲的一个故事,大家都知道方便面最近市场下滑很厉害,但是是谁把方便面打垮的呢?诺基亚的CEO一直说,我们没做错什么,但是为什么我们倒了?


我可以跟大家说,这就是跨界,新零售最重要的,它不是你在行业里遇到的对手,它是跨界的思维。


武汉有一家做DIY的企业,一年销售20到30亿,最近这几年据说出现了很大的困难。我问他们是怎么回事儿?你们做DIY游戏电脑啊,为什么下滑这么厉害?他们说通过数据调研发现,因为王者荣耀的兴起,造成他们电脑销售下滑。为什么呢?因为手游的兴起,大家玩手机了,没有玩台式机,所以这就是我们面临的问题。


我们不知道未来会发生什么变化,但是我们会努力地做好目前的工作。


作者/来源:亿邦动力网



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